Daran scheitern Restrukturierungen

Übliche Restrukturierungen halten am Leben
Der Restrukturierungsreport 20211 von Deloitte zeigt, dass bei gängigen Unternehmensrestrukturierungen zwar der Liquiditätsengpass behoben wird, aber dass das Grundproblem meistens bleibt, weil eine erforderliche Transformation des Geschäftsmodells ausbleibt.
Die entsprechende Befragung wurde im Dezember 2020 durchgeführt. Somit konnten die Antworten von 143 Experten ausgewertet werden. Der Großteil dieser Spezialisten waren:
  • Banker,
  • Insolvenzberater sprich Rechtsanwälte,
  • Berater von Beteiligungskapitalgesellschaften2 und
  • Corporate-Finance3-Berater.
Die daraus konsolidierte Studie kam also zum Schluss, dass Restrukturierungen oft zu früh beendet werden und deshalb nur die akuten Auswirkungen der Krise beseitigen, nicht aber ihre Ursachen.
Der gegenständliche Report hat dafür die verschiedenen Krisenstadien betrachtet, in die Restrukturierer eine Schieflage unterteilen:
  1. Die Probleme beginnen oft im Stakeholder4-Kreis mit Unstimmigkeiten über die richtige Strategie.
  2. Dann folgen eine Produkt- und Absatzkrise, das Unternehmen ist am Markt nicht mehr erfolgreich und rutscht in die Liquiditätskrise.
  3. Am Ende droht schlimmstenfalls durch Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung die Insolvenz.
Da übliche Restrukturierungen selten die Strategiekrise beseitigen
Von einem nachhaltigen Sanierungserfolg könne man nur sprechen, wenn nach der Restrukturierung alle diese obigen Krisenstadien beseitigt sind, konstatiert der Deloitte-Report.
Doch in der Praxis gibt es große Unterschiede: Bei der Beseitigung der Liquiditäts- und der Ertragskrise sehen die Studienteilnehmerinnen und -teilnehmer noch sehr gute Erfolgsquoten. Danach befragt, welche Krisenstadien durch Restrukturierungen typischerweise behoben werden, sind 83 Prozent der Meinung, dass die Liquiditätskrise in den meisten Fällen überwunden wird. Immerhin noch fast zwei Drittel sehen dies für die Beseitigung der Ertragskrise.
Während diese beiden akuten Stadien damit in der Mehrheit der Fälle erfolgreich adressiert werden, sieht es bei den zugrundeliegenden Ursachen anders aus: In weniger als jedem zweiten Fall werden nach Einschätzung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer eine Produkt- und Absatzkrise sowie die Stakeholderkrise (jeweils 39 Prozent) erfolgreich behoben. Nicht einmal ein Drittel der Teilnehmerinnen und Teilnehmer ist der Ansicht, dass Restrukturierungsprojekte auch die Strategiekrise lösen.
„Eine vollumfängliche und nachhaltige Sanierung des Unternehmens bleibt damit meist aus“, lautet daher das Fazit der Studienautoren.
Daher sind Strategen für nachhaltige Restrukturierungen gesucht
Für einen langfristigen und nachhaltigen Erfolg müssten die Restrukturierungen tiefer ansetzen. Das haben offenbar viele Marktteilnehmerinnen und -teilnehmer erkannt.
Strategische Expertise rangiert unter den bei Restrukturierern derzeit besonders gesuchten Kernkompetenzen weit vorn, zeigt der Report. Auf die Frage, welche Kernkompetenz künftig bei Restrukturierungen an Bedeutung gewinnen werde, nannten 55 Prozent den Bereich Strategie. Auffällig dabei: Unter den Verantwortlichen der Beteiligungskapitalgesellschaften finden nur 32 Prozent, dass diese Kompetenz wichtiger wird.
Daneben bleibt Finanzexpertise gefragt: Rund 40 Prozent der Teilnehmerinnen und Teilnehmer glauben, dass die Erstellung finanzieller Konzepte an Bedeutung gewinnen wird. In der Praxis sind unrealistische finanzielle Erwartungen ein häufiges Problem, zeigt die Befragung: Mehr als 70 Prozent der Teilnehmerinnen und Teilnehmer sehen eine zu ambitionierte Umsatzplanung als wesentliche Ursache für das Scheitern von Restrukturierungen an. Besonders Insolvenzberater und -verwalter (85 Prozent), Beteiligungskapitalgesellschaften (76 Prozent) sowie Rechts- und Steuerberater (75 Prozent) halten dies für ein Problem.
Insgesamt 64 Prozent der Befragten sehen Konflikte unter Stakeholdern als einen wesentlichen Grund für das Scheitern einer Restrukturierung. Jeder dritte Teilnehmer empfindet es als hinderlich, wenn Restrukturierungsprozesse einen zu engen Zeitplan haben.
Auf der Finanzierungsseite gehen viele Befragte davon aus, dass alternative Fremdkapitalgeber an Bedeutung gewinnen werden. Anbieter von privater Fremdkapitalfinanzierung, sogenannte Private Debt5, könnten höhere Risiken eingehen als etwa eine Hausbank. 64 Prozent der Teilnehmerinnen und Teilnehmer glauben daher, dass fremdkapitalfinanzierte Fonds, sogenannte Debt Funds6, bei Restrukturierungen künftig eine größere Rolle spielen dürften.
Wir von M&A TOP Partner und M&A TOP Alliance bieten auch hierzu die notwendigen strategischen Fachkompetenzen und langjährigen Erfahrungen.
Bitte nehmen Sie daher umgehend Kontakt mit uns auf!
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(Quellen: Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), Restructuring Report 2021, München Dezember 2021 und FINANCE, F.A.Z. BUSINESS MEDIA GmbH, Frankfurt 3. Dezember 2021.)
2Private Equity ist der englische Begriff für das deutsche Wort Beteiligungskapital. Private Equity-Gesellschaften investieren in Unternehmen und profitieren vom Gewinn, während sich dem Unternehmen neue Möglichkeiten zur Weiterentwicklung eröffnen.
3Inhaltlich beschäftigt sich Corporate Finance damit, die Finanzierung (Mittelbeschaffung) und Investitionen (Mittelverwendung) in Unternehmen zu planen, zu steuern und zu überwachen. Das primäre Ziel ist es, die Liquidität des Unternehmens aufrechtzuerhalten.
4Als Stakeholder wird eine Person oder Gruppe bezeichnet, die ein berechtigtes Interesse am Verlauf oder Ergebnis eines Prozesses oder Projektes hat.
5Private Fremdkapitalfinanzierung (Private Dept) ist die Bereitstellung von Darlehen durch Nicht-Banken, die ohne Einschaltung des Kapitalmarktes vergeben werden bzw. darunter werden Fremdfinanzierungsinstrumente, die vorwiegend von privatwirtschaftlichen institutionellen Investoren außerhalb des Bankensektors zur Verfügung gestellt werden, verstanden.
6Fremdkapitalfinanzierte Fonds (Dept Funds) legen – anders als Beteiligungskapitalgesellschaften – das ihnen von den Investoren anvertraute Geld nicht an, indem sie Unternehmen kaufen, weiterentwickeln und im Anschluss gewinnbringend verkaufen, vielmehr investiert der fremdkapitalfinanzierte Fonds, indem er Kredite vergibt.